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Faire tomber les barrières entre les équipes – Série 1

Corinne Dubacher le 11. mai 2011

Cool bleiben im Büro ohne Klimaanlage A partir du moment où les gens se côtoient, les malentendus sont inévitables. Que ce soit dans une relation amoureuse, un club sportif ou au bureau. Même au sein d’une même entreprise, les équipes se délimitent souvent les unes des autres. Ou encore pire, elles travaillent les unes contre les autres au lieu de travailler ensemble. Que peut faire un chef contre cela? Nous vous montrons quelques possibilités pour faire tomber les barrières entre les équipes.

Quand les équipes ne communiquent plus entre elles, cela gêne la collaboration avec les autres départements, et la relation aux clients et fournisseurs peut également être altérée. La communication s’emmêle, les employés sont embarrassés et ne sont plus aussi motivés qu’ils devraient l’être.

En prenant les choses par le commencement, nous nous demandons quelle peut être la cause de la mauvaise humeur entre les équipes ? Deux scientifiques, Chris Ernst et Donna Chrobot-Mason du Center for Creative Leadership (Greensbori, North Carolina) et de l’University of Cincinnati, ont interrogé pour leur étude des milliers de managers sur ce qui déclenche des barrières, et ont développé des solutions pour les surmonter. Leur constat: les managers devraient être en mesure de percevoir les barrières, rétablir la communication et unifier les opposants. En anglais, il existe une expression pour cela: Boundary Spanning.

5 barrières typiques

Les scientifiques ont découvert cinq barrières typiques qui rendent la vie et le travail difficiles entre les équipes, les groupes de travail et les départements dans les entreprises. Elles freinent les processus et compliquent la communication. Comptent parmi ces barrières:

  • Les hiérarchies: quand les supérieurs ont beaucoup de collaborateurs, cela complique la communication, comme des ordres confus et des chemins de décision sinueux. Les équipes et leurs membres ne savent pas trop ce qu’ils doivent et ont le droit de faire. Souvent, les barrières naissent déjà dans la disposition des postes de travail. Le supérieur est démarqué de son équipe dans un bureau de direction super stylé pendant que ses collaborateurs travaillent deux portes plus loin dans un bureau paysager.
  • Les frontières des départements: les équipent aiment rester entre elles et veulent avoir le moins possible à faire avec les départements voisins. Les informations circulent chichement, on s’observe avec méfiance, et on se concerte rarement.
  • Les stakeholder: la collaboration avec les fournisseurs ou clients ne fonctionne pas parce que les interfaces ne concordent pas et les procédés ne sont pas harmonisés. Il existe une méfiance envers les autres stakeholder comme les banques et les autorités, ce qui mène sans cesse à des frictions et des conflits.
  • La démographie et la structure des employés: chaque collaborateur est différent. Il existe des différences en fonction de l’âge, du sexe et du contexte culturel. La collaboration entre jeunes et anciens ne fonctionne pas toujours sans accroc. Les femmes ont souvent du mal dans un groupe dominé par les hommes.
  • La géographie: les entreprises mondiales ont du mal à harmoniser les procédés. Des fournisseurs en Chine, des clients en Amérique du Sud, la centrale à Zurich. Même avec les e-mails et internet, tout ne se coordonne pas; il est très compliqué de tenir compte de toutes les clauses du pays ou de surmonter les fuseaux horaires.

Beaucoup de ces barrières que Ernst et Chrobot-Mason décrivent dans leur article „Flat World, Hard Boundaries – How To Lead Across Them“ (MIT Sloan Management Review, Spring 2011), sont très connues par expérience propre et par une analyse scientifique de quelques décennies. Certaines sont déjà des classiques de l’inefficience. Au final, on en conclut aujourd’hui: elles sont encore là. Ces barrières et frontières ne se laissent pas facilement enrayées ou même pas du tout. Le devoir du management est de réduire leurs répercussions. Ernst et Chrobot-Mason ont découvert des solutions et outils avec lesquels ça marche.

Situation idéale: tous les collaborateurs aiment travailler ensemble. Les cadres les soutiennent. Les décisions sont prises rapidement et clairement. Chacun sait ce qu’il y a à faire pour la collaboration avec les départements, clients et fournisseurs. Les différences de culture et d’âge sont bénéfiques au travail dans le sens où chacun apporte ses qualités.

Harmonie pure. Dans la plupart des entreprises, c’est plutôt improbable. A moins que le chef aménage des conditions générales, où tous se sentent bien:

  • chacun connaît son domaine d’activité et celui de ses collègues
  • offrir des possibilités d’échanges et ainsi développer une compréhension des objectifs et exigences des autres collaborateurs

Universdetravail demande: Que pensez-vous des bureaux de direction?

  • Je trouve super, je ne veux pas voir mon chef en permanence.
  • Pas bien. Augmente inutilement le fossé entre les étages de la direction et les employés.
  • Je préfère que tous soient dans la même pièce mais avec assez d’espace libre pour chaque individu.

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